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IT 领导者如何推动数字创新

IT 领导者如何推动数字创新

当今的 CIO 和首席数字官面临着至关重要的双重挑战——推动技术和文化变革。

这是 5 月 23 日在马萨诸塞州剑桥市举行的 MIT 斯隆 CIO 研讨会上,专家小组讨论“数字领导力:CIO、CDO 和 CEO 之间的合作”的主要观点之一。

小组讨论清楚地表明,在 IT 中指定的领导数字创新和转型的具体角色可能因不同组织而异。 但无论该角色是 CIO、首席数字官 (CDO)、首席数字信息官 (CDIO) 还是其他角色,IT 在当今的数字生态系统中都发挥着关键作用。

以下是负责转型的 IT 领导者推动数字创新的六种方式。

1. 了解业务需求。

随着 CEO 越来越依赖技术来开发新产品和服务并在竞争中保持领先地位,IT 和业务的协调比以往任何时候都更加重要。

詹姆斯麦格伦农詹姆斯麦格伦农

总部位于波士顿的全球保险公司 Liberty Mutual Insurance Group 的首席信息官 James McGlennon 表示:“几乎每个行业的每家公司都意识到技术是一种动力系统。 “[But] 你必须专注于业务流程。”

业务对技术的依赖已将许多 IT 领导者从后台推到了聚光灯下。

玛丽娜·贝里尼玛丽娜·贝里尼

总部位于伦敦的跨国卷烟和烟草公司英美烟草公司的数字和信息主管玛丽娜·贝里尼 (Marina Bellini) 表示,CEO 议程上直接来自 CIO 或 CDO 的项目数量急剧增加。

贝里尼说,曾经 CEO 和高级 IT 领导之间的对话集中在节约成本上,而现在 IT 领导者正在就创新、收入增长和新的商业模式进行对话。

今天的 IT 领导者必须能够识别业务问题,了解如何解决这些问题,并了解如何使用业务团队可以理解的语言进行沟通。

“CEO 与 CIO、CDO、CIDO 或该特定组织中的任何角色之间的这种密切关系要求 IT 领导者以新的方式进行沟通——尤其是可以转化为外部利益相关者的方式,”Bellini 说。

2. 全面了解数字 IT 领导力。

当今的 IT 领导者可能需要执行多个角色 – 他们需要能够同时执行这些角色。

乔治·科尔宾乔治·科尔宾

“这是最大的变化 [the IT digital leader] 现在是公司的主要转型者,”Edgewell Personal Care 执行主席兼人工智能旅游市场 Onriva 的首席运营官 George Corbin 说。 “你必须同时是船的舵手和船的工程师。”

根据 Corbin 的说法,CIO 和 CDO 需要改变三种架构来推动数字化转型和创新:

  • 技术和数据架构涵盖传统上与 IT 相关的领域,例如基础设施和数据;
  • 商业模式架构,例如产品、销售和上市策略; 和
  • 人类建筑如 B. 公司文化和人员组织方式。

“最终 [CIO and CDO] Job 是一项转型工作,但问题是 70% 的转型都失败了,”Corbin 说。 “而且这种失败通常不是由于技术造成的。”

其他因素——尤其是人类因素——会影响技术的成功。

3. 让变革管理成为你的超能力。

任何技术项目的成功都取决于人,以及他们所有混乱的情绪、抵抗和自私。 等式中人性化的一面在数字化转型和创新中更为重要。 这就是为什么 IT 领导者的优先事项必须包括提高自己的软技能、以同理心领导,以及将人们的兴趣融入新的工作方式。

Bellini 说,IT 项目失败的一个常见原因是缺乏支持。 让人们在情感上进行投资——并认识到投资需要时间——可以帮助避免技术项目的失败,以及人们认为改变正被强加于他们所带来的责备。

“你需要 [steer] 右侧的情绪,”贝里尼说。

图为凯瑟琳·肯尼迪、玛丽娜·贝里尼、乔治·科尔宾和詹姆斯·麦格伦农在麻省理工斯隆首席信息官研讨会的数字领导力会议上。
5 月 23 日,麻省理工学院斯隆首席信息官研讨会的小组成员将在小组讨论“数字领导力:首席信息官、首席数据官和首席执行官之间的协作”中探讨与数字化转型和创新相关的问题。 从左到右:主持人凯瑟琳·肯尼迪,麻省理工学院集体智慧中心执行主任; Marina Bellini,国际烟草集团英美烟草公司的数字和信息总监; Edgewell Personal Care 董事会成员兼 Onriva 首席运营官 George Corbin; Liberty Mutual Insurance 执行副总裁兼首席信息官 James McGlennon。

人们对什么是“改进”有不同的看法。

“即使这是最大的项目……你必须退后一步,看看谁会失去一些东西,”乔治说。 “这是你绝对需要解决的等式的软边,因为它甚至会破坏最出色的技术计划。”

4. 营造敏捷文化。

创新不是凭空发生的。 领导者需要创造一种支持和培养他们的文化。 这可能意味着从根本上改变现状并以不同的方式领导团队。

传统上,IT 以外的组织领导者都明白,并非每项举措都会成功——例如,并非每项新产品都会达到最低门槛,Bellini 说。 为了让 IT 提供创新,组织必须对技术组有相同的理解。 反过来,数字领导者需要推动这种心态。

“与传统的 IT 组织相比,我们需要对实验更加开放,”Marina 说。

在这个新时代,CEO 要求 CIO 和 CDO 创造新产品、创新运营模式并提供数字化领导力,IT 领导者必须接受一种将失败视为敏捷的必要副产品的文化。

“恐惧扼杀了创新,”科尔宾说。

他说,用无畏代替恐惧意味着改变文化。 支持创新需要重新考虑从公司的薪酬制度到聘用和留用人员的方方面面,这可能涉及一些艰难的决定。

要推动数字化领导力,您需要将风险视为创新的一部分。

Liberty Mutual 专注于如何让员工承担风险,同时确保领导者 如果这些风险不能带来成功,就不惩罚员工, 麦格伦农说。

他说,为了创造一种奖励实验并接受所涉及风险的文化,领导者必须设定价值观,然后走开。

做完比求完美强。 完美永不开始。

乔治·科尔宾董事总经理,Onriva

专注于快速失败可以帮助这个学习过程。

Corbin 说,在 Onriva,文化强调了解每个人在项目中的角色,例如在 RACI 矩阵上、专注于目标以及在两周的冲刺中快速找到答案。 这与卡在流程中、依赖“完美”理念的传统组织形成鲜明对比。

“完成胜于完美,”他说。 “完美从不开始。”

5. 关注可扩展性和可重复性。

IT 领导者推动数字创新的一个关键方式是问问自己哪些技术计划可以推动核心业务增长。

麦格伦农说,Liberty Mutual 在多个市场、多个国家和通过多种渠道开展业务,但统一这些努力的一个目标是关注可重复性。

“我们 [focus on] 弄清楚我们如何优化、构建一次并理想地在任何地方使用,”McGlennon 说。 “这比以往任何时候都更重要…… [and] 将您直接带到 API 支持之类的东西上,让您可以轻松地插入其他生态系统并让人们进入您的生态系统。”

例如,该公司提供的零工保险使用了其已经开发的许多相同的流程和技术。

“CIO 需要关注您拥有的运营模式、您尝试与哪些合作伙伴建立联系、他们如何尝试与您建立联系,然后确保您尽可能多地重用 [to create an] 常青业务,”麦格伦农说。

6、了解数据的技术需求和业务用例

数据对于数字文化的成功至关重要,掌握数据的技术和业务方面并非易事。 到目前为止,公司应指定特定的数据管理角色或聘请首席数据官。

McGlennon 说,许多公司拥有可追溯至多年的数据宝库,准备这些数据并非易事。

McGlennon 说:“我们在准备数据以用于数据科学和机器学习模型等方面的时间与实际建模工作本身所花费的时间一样多或更多。” “这就是为什么有人专注于整个数据价值链非常重要。”

数据可以帮助开辟新的业务领域,因此对整个数据价值链有一个整体的看法至关重要。 但在整个组织中创建数据驱动的文化也很重要。

最紧迫的数据问题是如何快速构建信息作为业务。 例如,营销团队应该寻找公司失去客户的关键点,Corbin 说。 人们应该查看这些摩擦点并解决它们,否则公司可能会被找到解决问题的方法的竞争对手破坏。

这一点强调了为什么 IT 领导者需要专注于如何推动数字创新和探索新的可能性,从人工智能到元宇宙计划。 如果他们不专注于寻找新的方式来取悦客户,那么其他人会这样做。

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